Neue Arbeitswelt: Da schaukelt sich was auf

Wie geht Führung ohne bewährte Rezepte?

So geht es nicht mehr weiter mit Führung im Job und mit Führungskräften in den Firmen. Mit so einem Bauchgefühl ging auch ich lange durch die Gegend und dachte doch immer in den alten Maßstäben. Zum Beispiel ist eine lang gehegte Überzeugung von mir, dass Führung sehr stark auf Persönlichkeit und damit auf Führungsstil hinausläuft. Aber ist das noch so? Dazu später mehr.

Überhaupt nicht verwundert war ich, als ich letzten Mittwoch auf der New Work Night in Berlin mein Bauchgefühl bestätigt bekam: So geht's nicht weiter, sagten dort auch Managementguru Thomas Sattelberger und der Organisationspsychologe Peter Kruse, dessen redegewandte Analytik und verblüffende Statistiken schon seit Jahren über re:publica und ähnliche Plattformen die Internetgemeinde verzücken. Überrascht war ich jedoch von der Totalität des Wandels, in dem wir uns befinden. Schon im XING-Magazin spielraum vom Winter 2013/2014 sagt Kruse über die Manager: "Sie tragen die volle Verantwortung, verlieren aber zunehmend an Macht und Einfluss." (S. 44)

Prof. Kruse mit typisch-überkomplexer Folie auf der New Work Night (Foto: Gilbert Dietrich CC 4.0)

Ein Hauptgrund für die Abnahme an Macht und Einfluss sind, neben der enormen Verdichtung und Parallelisierung der Arbeit durch die extrem schnellen Kommunikationswege, die sich aufschaukelnden Systeme in Technik, Gesellschaft und Wirtschaft. Was soll das sein, ein sich aufschaukelndes System? Regentropfen, die in einen See fallen, lassen kleine Wellenkreise entstehen, die sich vom Einschlagsort aus völlig vorhersehbar ausdehnen und sich auch völlig vorhersehbar mit den Wellenkreisen anderer Regentropfen schneiden. Jeder kennt solche linearen Systemdynamiken, da schaukelt sich nichts auf. Sich aufschaukelnden Systemen liegt eine nichtlineare Systemdynamik zugrunde. Denken wir an Tsunamis oder Lawinen, die unvorhersehbar hereinbrechen und dabei exponentiell anschwellen.

Ähnliches passiert heute, überall dort, wo Märkte so stark vernetzt und globalisiert sind, wie es heute in den meisten Geschäftsfeldern der Fall ist. In solchen Systemen finden wir viele Teilnehmer, eine hohe Spontanaktivität dieser Teilnehmer und ihre enorme Vernetzung. Das Ergebnis in den Medien ist dann entweder "viral" oder ein "Shitstorm". In der Wirtschaft ist es das Zusammenbrechen von Märkten durch disruptive Technologien; Kruse nennt beispielhaft Whatsapp, das den Markt für SMS der Mobilfunkanbieter in kürzester Zeit vernichtet hat. Die Systeme in denen sich Führungskräfte heute bewegen, sind damit volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Wir können sie in ihrem Verhalten nicht mehr vorhersagen. Allein die Masse und Komplexität der heute auf uns einstürzenden Informationen bringen uns an den Rand unserer Verarbeitungsgeschwindigkeit und Auffassungsgabe. Wie soll man da noch entscheiden können?

Managementkonzepte funktionieren nicht in sich aufschaukelnden Systemen #NWN14
— Geist & Gegenwart (@GeistGegenwart) November 5, 2014

Keine Rezepte, sondern neue Prinzipien

"Was ist nun das richtige Managementkonzept für die Zukunft?" fragt einer der Anwesenden. Kruse sagt, es gibt keine Rezepte mehr. Das beste, das wir tun können, ist, uns auf die Welt einlassen und uns dabei an taugliche Prinzipien halten. Als Beispiel noch einmal das Informationschaos und Kruses eigenes Prinzip. Er hält die Komplexitätsverringerung durch eine Beschränkung auf einzelne Aspekte in der Informationsflut für riskant:

"Ich muss, wo immer ich bin, maximal bereit sein, mich von der Menge der Informationen verunsichern zu lassen. Wenn ich mich permanent mit Informationen auseinandersetze, die ich nicht mehr rational einordnen kann, dann fängt das Gehirn an, Zusammenhänge zu erzeugen. [...] Ich akzeptiere die Komplexität." (Kruse im spielraum S. 43)

Das beeindruckt mich ehrlich. Vor allem darum, weil es meiner eigenen bisherigen Strategie völlig zuwider läuft. Ich versuche mich auf einige mir besonders relevant erscheinende Aspekte zu konzentrieren und andere Informationen als Störgeräusch auszublenden. Natürlich heißt es dann "Daumen drücken", denn es gibt rein gar keine Sicherheit, dass die von mir fokussierten Aspekte die entscheidenden sind und nicht die, die ich schon als Müll verklappt habe.

Das, was Kruse dort als Erzeugen von Zusammenhängen im Gehirn beschreibt, nennt man Intuition. Seine Herangehensweise deckt sich mit dem, was Gary Klein in Natürliche Entscheidungsprozesse beschreibt: Wahre Experten - solche, die genug Übung darin haben, die Muster in ihrer Umwelt zu erkennen - treffen bessere Entscheidungen, wenn sie ihrer Intuition folgen, als wenn sie große Analysen anstellen. Man kann also sagen: Lassen wir uns auf unsere Intuition ein, aber eben nur dort, wo wir uns auskennen und nur dann, wenn wir emotional nicht zu stark beeinflusst sind. Ich werde das versuchen, werde mich dort, wo es zu viel komplexe Information gibt, in ihr baden und meine Intuition für mich entscheiden lassen. Mal sehen, was passiert, wenn ich die Komplexität akzeptiere.

Peter Kruses Präsentation auf der New Work Night

Intuition passt auch wunderbar in eine Reihe weiterer Prinzipien, die laut der Tiefeninterviews, die Kruse mit Führungskräften und Mitarbeitern geführt hat, an die Stelle alter Management-Paradigmen treten (siehe Kruses Präsentation oben). Die Ergebnisse der Studien zeigen, dass es von 3 P zu 3 I gehen müsse: Statt Persönlichkeit, Planung und Profit müssen wir auf Information, Iteration und Integration umschwenken:

1. Es geht also nicht mehr um starke und charismatische Führungspersönlichkeiten, sondern darum, dass alle Beteiligten in einem entsprechenden Netzwerk an die nötige Information kommen, um als Team entscheiden zu können. "Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung." (siehe Folie 78 in der Präsentation)
2. Die typischen Business- und Projektpläne sind wegen mangelnder Vorhersagbarkeit der Umwelt fürs Altpapier. Statt dessen hilft uns iteratives Vorgehen, wie wir es beispielsweise aus der agilen Software-Entwicklung kennen. Hier geht man von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse über. "Vorausdenken und Planung wird ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft." (siehe Folie 80 in der Präsentation)
3. Ohne eine gerechte Berücksichtigung aller Beteiligten trägt sich unsere Gesellschaft auch wirtschaftlich nicht länger. "Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert." Und: "Der Fokus auf Shareholder-Value wird als Entwicklungsbremse eingestuft." (siehe Folie 82 in der Präsentation)

Diese Paradigmenwechsel haben nichts Schleichendes mehr an sich, sondern werden von Führungskräften und Mitarbeitern als extrem dringlich angesehen, damit überhaupt noch "vernünftig" gearbeitet werden kann. Die zwei ersten sind sicherlich auch gut zu beeinflussen. Aber ein Paradigmenwechsel vom Profit für Shareholder zur Integration aller Stakeholder scheint sich unserem direkten Einfluss zu entziehen. Sicher gibt es Firmen wie SoundCloud, die von sich selbst sagen, dass jedes "Business Model nur als Mittel zum Zweck" dient (Das Geschäftsmodell ist nicht das Endziel) und das es nicht darum ginge, eine Cash-Cow zu bauen, sondern Innovation und Mehrwert für alle Beteiligten inklusive der Mitarbeiter zu schaffen. Und so eine enorm profitable Firma wie Google, die traditionell tatsächlich auch diesen Ansatz fährt (bis hin zur mutwilligen und wiederholten Enttäuschung der Shareholder), zeigt, dass vielleicht gerade der Stakeholder-Ansatz auch wirtschaftlich der richtige sein kann.

Dennoch kann man resümieren, dass operative Führung und Projektplanung relativ leicht anpassbar sind, während die wirtschaftliche Werte-Orientierung eines ganzen Gesellschaftssystems nur schwierig zu beeinflussen ist. Kriegen wir jedoch den dritten Punkt nicht hin, bleiben wir auf einer "extrem kalten" Netzwerk-Gesellschaft sitzen, in der die solidarische Verteilungsgerechtigkeit, ohne die schon heute über 50% der Mitarbeiter nicht mehr zu motivieren sind (siehe Folie 117 in der Präsentation), zugunsten einer bloßen innovativen Netzwerkdynamik vernachlässigt wird.

An dem Punkt sagt Peter Kruse: "Die große Frage ist: In welcher Gesellschaft wollen wir denn eigentlich leben? Wir müssen es einfach neu definieren." Wenn ich jemandem zutraue, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen anzustoßen, dann solchen enorm intelligenten und redegewandten Denkern wie Kruse. Im Video hier unten kann man seinen gesamten Vortrag von der New Work Night im November 2014 sehen.

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