Gefühle im Büro? Ohne geht's nicht!

Gedanken zur Psychologie der Emotionen am Arbeitsplatz

An was denkt man, wenn man von Gefühlen im Büro redet? An Liebe auf dem Schreibtisch etwa? Oder an Wutausbrüche des cholerischen Chefs? Oder an die gängigen Vorurteile, wie Frauen sind hysterisch und Männer gefühlskalt? An den gezielten Einsatz von Gefühlen in der Interaktion mit Kollegen denkt man dabei wohl nicht als erstes. Obwohl ja klar ist, dass ohne Emotionen auch auf der Arbeit gar nichts geht. Das steckt schon im Wort selbst, denn aus dem Lateinischen übersetzt, heißt emovere soviel wie etwas heraus bewegen. Der Gedanke liegt also nahe, dass man Emotionen braucht, um ein Unternehmen, ein Team oder auch nur sich selbst von einer Situation zur nächsten zu führen.

Der Einsatz von positiven und negativen Gefühlen im Arbeitsalltag

Tatsächlich aber - und da spreche ich durchaus von mir selbst-, wollen wir den Arbeitsalltag am liebsten von Gefühlen frei halten, mal abgesehen von Spaß, Ehrgeiz und Nettigkeiten unter Kollegen. Dahinter verbergen sich selbstverständlich auch kulturelle Normen. In einem US-Büro ist vor allem eine uns vielleicht oberflächlich erscheinende Herzlichkeit und Aufgeschlossenheit zu beobachten, zwischen Hamburg, Berlin, Frankfurt und München eher eine zielgeleitete Pragmatik, die im Idealfall ohne die Verwirrung von Gefühlen auskommt und in Japan dürfte das Zeigen von jeglichen Gefühlen gleich ganz verpönt sein. (Dafür sind Japaner aber auch die einziegen, die gleich ein eigenes Wort für "Tod am Arbeitsplatz" haben: Karōshi.)

Zumindest für unseren Arbeitsalltag in Nordeuropa hat Michael Blochberger, diplomierter Kommunikations-Designer und ausgebildeter Persönlichkeitstrainer, das Buch Emotionale Intelligenz in der Mitarbeiterführung geschrieben. Es ist gewissermaßen eine Anleitung dazu, Mitarbeiter zu gewinnen, zu lenken und zu begeistern. Und dabei geht es nicht nur darum, sanfte Töne als erste Geige zu spielen, wie das etwas seltsame Umschlagbild suggeriert. Vielmehr zeigt das Buch unter Bezug auf viele wissenschaftliche Details - und damit ist es weit mehr als nur ein Ratgeber - wie wichtig das Bewusstwerden und darauf hin der Einsatz von positiven und negativen Gefühlen im Arbeitsalltag ist. Sei es die eigene Angst bewusst zu erfahren, um dann auch mit ihr so umgehen zu können, dass Mitarbeiter nicht verunsichert oder verschreckt werden oder sei es auch sicher zu stellen, dass Grenzen gesehen und eingehalten werden und dass aus Fehlern gelernt wird. Dass das nicht immer ein Weichspülprogramm sein muss, ist auch klar:

Wenn ich als Teamleiter zum Beispiel sichergehen will, dass kritische Fehler sich nicht wiederholen, muss ich in meiner Kritik die Tragweite des Problems emotional zum Ausdruck bringen: Ich muss zum Beispiel meine Stimme heben, härtere Betonungen setzen und meine Betroffenheit zeigen, um die Kollegen zu erreichen. (S. 36)

Das hört sich erst einmal selbstverständlich an, ist aber viel schwerer getan, als gesagt. Zumal in einer Arbeits- und Feedback-Kultur, die zunehmend von schriftlicher Kommunikation geprägt ist. Mir selbst fällt es schwer, in der mündlichen Kommunikation auch mal "hart" zu werden, den Ton zu verschärfen. Ein Kollege in meiner Firma kalauerte einmal, "E-Mails haben keinen Ton". Das stimmt vordergründig sogar, aber interessanter Weise stimmt es nur für den Absender, nicht für den Empfänger. E-Mails machen es uns viel leichter, kritische "Töne" anzuschlagen, Wut auszudrücken und uns mit vielen Ausrufe- und Fragezeichen gegenseitig anzuschreien. Für den Sender ist das leicht, denn er teilt seine privaten Gefühle in diesem Moment mit niemandem unmittelbar, sondern nur vermittelt und distanziert. Er fühlt sich unbeobachtet und die Hemmschwelle sinkt. Beim Empfänger kommt diese E-Mail jedoch sehr wohl mit einem Ton an und zwar mit keinem guten Ton. Was dann fehlt, ist die Authentizität in der Kommunikation. Der Sender traut sich im unmittelbaren Kontakt nicht, solch einen Ton anzuschlagen, hat aber keine Hemmungen, seine Kollegen per E-Mail anzuschreien. Der Effekt ist, dass wir zum einen nicht wirklich ernst genommen werden, wenn wir es nicht schaffen, unser E-Mail-Ich in Übereinstimmung mit unserem Face-to-Face-Ich zu bringen. Außerdem werden unsere Kollegen schnell gegenüber solchen E-Mail-Eskapaden abstumpfen. Lass ihn doch schreien, werden sie zurecht denken.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung

Bei Blochberger geht es zentral genau um diese Authentizität in der Führungsarbeit, um die Emotion, auf die man als "Beweger" angewiesen ist und um Empathie in der Führung. Das alles nicht als Selbstzweck oder als Kuschelpolitik im Miteinander, sondern als Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Blochberger geht dabei alle wichtigen Aspekte von Emotionaler Intelligenz Schritt für Schritt durch. Von der Selbstmotivation, über Achtsamkeit, Toleranz, gewaltfreie Kommunikation bis hin zu Überzeugungskraft durch Emotionen, mutiges Führen und das Führen ohne disziplinarischen Auftrag wird alles durchdekliniert und mit hilfreichen Tipps und Beispielen illustriert.

Was mich über die persönliche Erweiterung meines Horizontes durch die gründlich recherchierte und praktische Aufbereitung von Fakten für dieses Buch besonders einnimmt, ist die sprachliche Eleganz, mit der Blochberger fern ab vom typischen Ratgeberton versteht, interessante und persönliche Geschichten zu erzählen, die zum einen belegen, dass der Autor weiß, wovon er redet und es dem Leser zum anderen ermöglichen, das Gesagte nachzuvollziehen und in den eigenen Erlebniskontext zu stellen.* Darüber hinaus spricht Blochberger mit diesem Buch die Probleme an, denen viele Managerratgeber aus dem Weg gehen:

Ob wir es wollen oder nicht, Emotionen bestimmen unsere Entscheidungen und unser Handeln - der Verstand dient lediglich der Planung und Konstruktion bisher noch nicht gemachter Erfahrungen. Im Stress ist es viel zu langwierig, ihn um Rat zu fragen, lieber greift unser Unterbewusstes affektartig auf Verhaltensmuster zurück, mit denen wir schon einmal erfolgreich waren.

Im Alltag mag das unser Überleben retten, als Führungskraft werden wir so der Komplexität unserer Aufgaben nicht gerecht. Zahlreiche Managementmethoden und Führungstechniken geben auf der Verstandesebene brauchbare Hilfestellungen. Wenn es ernst wird, nützen sie uns aber wenig, es sei denn, die Führungskraft hat ihr emotionales Erfahrungsrepertoire erweitert und zu einer reifen und vielschichtigen Einstellung gefunden. (S. 180)

Um den Anfang dafür zu machen, braucht es nicht viel mehr, als sich über die bestimmende Rolle der Gefühle im Miteinander erstens bewusst zu werden und sich zweitens dann selbst zu beobachten, was man fühlt und wie man die Gefühle anderer wahrnimmt und berücksichtigt. Und genau das hat dieses Buch für mich geleistet: Ich reflektiere meine Gefühle oder deren Abwesenheit von der Oberfläche meiner Person nun täglich und habe damit die Möglichkeit mit meinen Gefühlen bewusster umzugehen. Ich glaube, wenn wir nichts anderes als nur das aus der Lektüre mitnehmen, hat sie sich bereits gelohnt.

Ist gute Führung so schwer?

Vorwerfen könnte man dem Buch vielleicht, dass es die Erwartungen an gute Führungsarbeit in beinahe unerreichbare Höhen schraubt. Man darf sich davon nicht einschüchtern lassen. Zum Beispiel halte ich es persönlich für legitim, "dass wir fürchten, uns noch tiefer auf die Gefühle und Bedürfnisse unserer Mitmenschen einlassen zu müssen" (S. 73), zumal im Büro. Schließlich hat auch Distanz am Arbeitsplatz und das Absehen von Befindlichkeiten, Eigenheiten und persönlichen Konflikten etwas mit professioneller Kultur zu tun. Wir können nicht so tun, als sei das Öffentliche in jeder Hinsicht privat. Nichts ist mir unangenehmer, als wenn jemand den Arbeitsplatz mit einem Kaffeeklatsch oder gar einer Therapiestunde verwechselt. Die Furcht vor Gefühlen und die Abneigung gegenüber zuviel Privatheit im Büro ist OK, wir müssen uns dieser Angst nur bewusst werden und dürfen nicht zulassen, dass sie uns gegenüber der Notwendigkeit von Emotion in allen Lebenslagen blind machen.

Gute Führungsarbeit ist kein Hexenwerk, aber es ist auch keine Selbstverständlichkeit. Im Gegenteil: Studien und Berufsalltag zeigen deutlich, dass der Bremsschuh am Arbeitsplatz vor allem der Chef ist. Und das liegt selten daran, dass er oder sie bösartig oder ein/e Idiot/in ist, oft aber daran, dass er oder sie sich seine/ihre eigenen Gefühle nicht bewusst macht und mithin verlernt, die Gefühle anderer um sich herum zu interpretieren. Und was für den Chef gilt, gilt übrigens für uns alle.

Nur weil es eben bei Chefs oft die größeren Auswirkungen hat, wenn sie nicht über den Tellerrand ihres eigenen Bewusstseins blicken können, würde ich allen Betroffenen und vor allem jenen, die meinen, nicht betroffen zu sein, die Lektüre dieses Buchs empfehlen und idealerweise den eigenen Chef zu bitten, ihn ein Führungskräftetraining mit Fokus auf Emotionale Intelligenz zu schicken.

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*Es gibt auch Stellen im Buch, wo Exemplifizieren über das Ziel hinausschießt, etwa wenn Blochberger auf Seite 92 die Angst vor dem Unbekannten mit dem Judenhass und -mord im dritten Reich belegt. Solche Belege können auf so kurzem Raum und ohne Erklärung der politisch-historischen und sonstigen Zusammenhänge nicht gelingen. Das Thema Führungskräfte und Emotionen käme auch ohne diese Extrembeispiele aus.

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